〔内容提要〕为探索适应上海经济社会发展新形势的镇级行政管理模式、机构设置及运行机制，金山区在朱泾镇镇级体制改革试点中，积极探索镇级“一办六组”管理指挥、协调服务的运行机制，减少管理层级，实行扁平化管理新模式，确保行政执行畅通、快捷高效运转。

改革背景

2015 年，上海市委提出了创新社会治理加强基层建设的要求，金山区的基层行政区划单位以镇为主，原有的行政管理体制已难以适应当前发展的新形势、新任务和新要求，镇级体制改革成为最迫切的需求。2016年 6月，金山区召开深化朱泾镇体制改革动员部署会，拉开了本区镇级体制改革的大幕，各项改革进入初步落实阶段。

改革试点工作开展以来，金山区对朱泾镇政府职能进行新的思考和定位，确定镇党委政府社会管理、经济发展、公共服务和基层建设四方面的职能；对机构重新进行“三定”，通过整合、撤销、更名，使镇级机构设置更为规范、合理；将原为区职能部门派出机构的房管所、水务站机构下沉、职责下放，实行“镇属、镇管、镇用”；规土所实行“区属、镇管、镇用”；撤销镇城镇建设事务中心 （市容所）、房管所，整合组建镇城市综合管理中心。

在此基础上，根据区委、区政府创新社会治理加强基层建设要求，在朱泾镇探索实行“一办六组”模块式管理、扁平化运行机制，使镇党委、政府能够掌握较大的社会治理幅度，管理权限较为集中，统筹和灵活运用各部门的资源，发挥基层自主优势，达到社会治理目的。

组织架构

按照人员编制精干、管理扁平高效、运行机制灵活的设计思路，架构“一办六组”运行机制。“一办”，即党的建设和经济发展办公室，由镇党委书记担任主任，全面统筹协调镇经济、社会、文化发展。党的建设和经济发展办公室下设督导组，负责“一办”与六个工作组之间的督导、联络、协调等工作。

“六组”，即经济发展工作组、公共管理工作组、公共服务工作组、公共安全工作组、三农建设工作组、基层党建工作组。镇行政机关、事业单位、国有企业等根据职能编入各组。

经济发展工作组，由镇长任组长，负责镇经济发展工作的规划、协调、推进、服务。

公共管理工作组，由分管政法副书记任组长，负责贯彻执行党和国家公共事业管理政策法规，计划、实施、推进镇公共事业、公共资源管理工作。

公共服务工作组，由分管党建副书记任组长，通过加强政府对公共资源投入，加快教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业发展。

公共安全工作组，由分管政法副书记任组长，承担社会治安综合治理和社会稳定等工作职 责 ， 维 护 社 会 公 共 安 全 ， 保 障 公 民 合 法 权益。

三农建设工作组，由分管党建副书记任组长，负责推动农业经济发展，建设美丽新农村，培养新型农民，实现农业增效、农民增收、农村发展。

基层党建工作组，由党委书记任组长，负责推进基层党建工作，创新社会管理，加强思想政治建设和基层党内民主建设，强化党员管理。

通过搭建“一办六组”的组织架构，形成由镇党委、政府主要领导总牵头，分管领导分级抓的党建、经济、社会、维稳、城建、农村等条线一抓到底的管理模式。各组职责分工明确，职能界定清晰，有效避免职能交叉、界定不清的问题。

机制运行模式

1.“一办六组”之间形成机制运行“大闭环”。在“一办六组”整个运行机制中，由党的建设和经济发展办公室为总牵头，以督导组为枢纽，构建“条与条、条与块、块与块”处置具体问题的核心层，实现“一办六组”信息收集-分流交办-执行处置-日常督办-信息反馈-督查考核的“大闭环”。

2. 工作组内部形成工作联动“小闭环”。在六个工作组内部，明确牵头部门，由其进行指挥协调，建立明晰统一的协调指挥工作流程，形成管理层面日常联系、一线人员密切配合的工作联动机制，构筑各工作组内部信息收集-分流交办-执行处置-日常督办-信息反馈-督查考核的“小闭环”。

机制调整情况

1.整合力量，厘清权责。针对镇日常管理服务事项，“一办六组”运行机制打破了传统行政机构与事业单位的界限，按职能相近原则，将原有行政机构、事业单位和镇属企业进行职能分类、整合重组，构建朱泾镇联勤联动运行机制框架，以模块化的管理来解决部门或单位间职责不清、推诿扯皮或单打独斗、各自为政的问题。

2.优化资源，统筹管理。在整合行政机构、事业单位和镇属企业的同时，打破身份界限，创新用人管理；以统一使用、分类管理为原则，不受行政、事业编制身份限制；以岗位职责为基础，实行“竞争上岗、统一使用”；建立激励机制，实现人力资源配置最优化。

3.明确任务，协调推进。围绕朱泾镇党委、政府 2017 年度的重点工作和中心工作，六个工作组在党的建设和经济发展办公室的指挥协调下，按照职责分工抓好工作推进。公共管理工作组主抓“五违四必”区域环境整治工作；三农建设工作组主抓中小河道综合整治工作；公共服务工作组主抓国家卫生镇复审工作；基层党建工作组主抓“两学一做”学习教育常态化制度化、党建服务站点建设等。各工作组内部根据工作需要进行合理分工、有效整合资源，实现优势互补、资源共享。

4.落实责任，强化监督。强化督导力量，督导组由党委副书记担任组长，党政办公室主任担任副组长，“六组”各明确联络员 1名担任组员，并抽调人员专职开展督导组工作。完善督导职责，督导组对六个工作组工作推进情况进行督办，汇总、分析遇到的工作问题，根据实际进行工作再分流，避免中间环节，确保各项工作有序有效推进。

机制运行成效

“一办六组”模块式管理扁平化的操作模式，由原来四级管理改革到三级管理模式，减少管理层级，降低流转消耗，能尽快将区级层面的工作意图和工作要求传递到具体执行部门，能尽快在镇内部落实工作责任、聚集工作力量、执行工作任务。扁平化的机构设置使镇党委、政府具有较大的社会治理幅度，管理权限较为集中，能够统筹和灵活运用各部门的资源，充分发挥基层自主优势，达到行政管理目的。

原先的工作模式，遇到一项工作需要多部门配合的，需要多个分管领导、多个机关科室共同参与协调沟通。“一办六组”工作模式，减少了工作层级，一项工作一般在一个工作组内协调沟通，且由组内牵头部门负责督办，极大提升了工作效率。

案例一：“破墙开门”整治工作。

改革前：居委会发现社区内居民有“破墙开门”违法现象后，上报镇相关职能部门，由职能部门上报区城管大队，由城管大队派单至相应的城管中队开展工作，开具整改通知书等，整改期限到期后，反馈至镇职能部门。职能部门再反馈至居委会。根据整改需要，还需联系区住房管理部门等，以及镇属相关企业配合开展。

改革后：根据职责分工，由公共管理工作组负责事项工作。组内，以城管中队为牵头部门，联合镇城市综合管理中心等多部门联合对“破墙开门”行为进行集中整治；组外，督导组协调居委会、物业等其他工作组成员共同参与。各部门分工合作落实具体措施：由城管中队向违法业主开具整改通知书；由居委会进行宣传教育、沟通交流、发放业主意见征询表；由镇城市综合管理中心、物业发出限期改正违法行为通知书。

“一办六组”运行机制使镇相关职能部门的联系沟通更为紧密、灵活，联勤联动机制进一步落实完善，各部门合力配合，使执法实效达到了最大化。

案例二：危旧房改造工作。

改革前：镇住房所把文件转发给镇相关职能部门，职能部门请示主管领导、分管领导意见，然后召开相关部门、事业单位、居委会、物业的沟通协调会，将相关工作分配下去。工作推进过程中，由分管领导负责牵头协调各部门处理各类复杂问题，机关职能科室负责工作情况的跟踪。

改革后：危房改造工作由公共管理工作组直接负责，由镇城市综合管理中心牵头，联系区住宅建设发展中心，牵头新泾物业做好危旧房修缮项目年度计划，并时刻关注工程进度情况，及时协调落实各类具体问题。对于居民来信、来访和投诉的由镇城市综合管理中心直接回复，避免了以前因各自回复而造成的政策口径不一致，减少了居民的重复信访。

“一办六组”运行机制将行政权力下放到直接承担工作的部门，减少了管理层级，提高了部门自主权和工作活力，推动工作有效有序开展。

案例三：公共设施维护。

改革前：公共设施分布广，种类多，各部门各管一段，单打独斗，存在资源分散、力量薄弱、手段单一等问题。在工作开展过程中，推诿、扯皮现象时有发生，措施落实缺乏有效管控，工作成效和效率难以提升。

改革后：由网格化管理中心牵头，负责协调、督促公共管理工作组相关部门开展合作和治理，并通过案件派单和跟进、实地了解和走访公共设施修复情况，推动工作有序开展，实现了三个转变：一是由“被动”向“主动”的转变，落实督办责任，明确职责和时间节点，使问题、矛盾发现和处理的关口前移；二是实现了由“单一”向“协同”的转变，实行网格化管理中心牵头，多个部门共同推进的分工协作机制；三是实现了由“分散”向“统筹”的转变，实现网格化管理中心统筹网格内、网格间各类人力资源、信息资源和管理服务资源。

“一办六组”运行机制，构建了两级督办机制，将工作执行的督办权责下放给牵头部门，能够集中各类资源协同开展工作，使工作具体落实的成效和效率得到保障。

在朱泾镇探索实行的“一办六组”运行机制，为镇级体制改革提供了有益的探索。下一步，金山区将继续先行先试、边行边试，一方面，强化机制运行保障，对运行情况进行评估并进行完善；另一方面，强化区级层面制度保障，理顺条块关系，规范职能下沉，为全面深化改革、创新基层社会治理提供坚强保障。